Tako na ugled gleda Warren Buffett, ameriški poslovnež. Celotna izjava je v resnici še bolj dramatična: »Če boste s slabimi odločitvami podjetje prikrajšali za dolarje, bom razumel. Če boste podjetje prikrajšali za ugled, bom neusmiljen,« – to niso ravno besede, ki bi jih pričakovali s strani poslovnega magnata, kajne? Buffett zelo dobro ve, da je ugled, navkljub temu, da mu ne moremo s kirurško natančnostjo določiti vrednosti, dobrina, ki jo gradimo leta in leta, uničimo pa lahko v nekaj nepremišljenih trenutkih.

Danes so višji standardi korporativnega upravljanja, državljansko novinarstvo, ciničnost družbe in vznikanje civilnih iniciativ, predvsem pa izjemno hiter pretok informacij ustvarili novo poslovno okolje, ki je ugled podjetij spremenilo v pomembno dobrino. Tega se vodstva podjetij čedalje bolj zavedajo, na to pa so pokazale tudi raziskave, kot je denimo tista, organizacije World Economic Forum (2012), po kateri lahko kar 25 % vrednosti podjetja neposredno pripišemo ugledu – in glede na to, da je naš svet s pomočjo družbenih omrežij postal globalna vas, kjer lahko kupci, dobavna veriga, po svetu razpršeni notranji in zunanji deležniki, naš ugled globalno napadejo samo »z nekaj pritiski na tipke«, je ta številka danes najverjetneje še višja. Ali pa si ugled zapravimo sami. Spomnimo se, kolikšno ceno je za mednarodni korupcijski škandal po letu 2006 plačal Siemens – milijardna globa v ZDA, zaporne kazni za odgovorne in seveda posledično strmoglavljen ugled. Lastniki Siemensa so se odzvali takoj in odločno. O tem nekoliko kasneje.

Največja težava pri ugledu je (ne)oprijemljivost – pomanjkanje orodij merjenja in premajhno razumevanje sta ustvarila dokaj neuspešno upravljanje tveganja ugleda. Vsi se strinjamo, da je pomemben, nihče pa ne ve čisto dobro, kako zelo. Vsi se strinjamo, da je gradnja ugleda dolgoročna naloga, ki zahteva veliko mero potrpežljivosti, natančnosti, konsistentnosti in osebne integeritete, vendar se ta naloga največkrat prenese na en pristojni oddelek, ki pa ni vodstvo. Na tej točki se moramo zaustaviti in si naliti čistega vina: proces upravljanja z ugledom ni samo naloga vašega predstavnika za odnose z javnostmi ali oddelka za skladnost poslovanja in zagotovo se z upravljanjem ugleda ne začne, ko pride do krize, ampak veliko, veliko prej, ko še »sije sonce in je vse lepo in prav«. Strategija upravljanja mora vključevati večino oddelkov v podjetju in glavni pokrovitelj mora biti vodstvo, ki se zaveda, da investiranje resursov ni nepotrebni luksuz, ampak je nujno potrebna poslovna odločitev. Vodstvo mora dajati ustrezen ton z vrha (»tone from the top«). Dober zgled vodstva se širi po kolektivu in visok ugled podjetja je naravna posledica. Vmes pa je seveda ogromno dela.
Kakšno je stanje v Sloveniji? Po moji oceni je tudi pri nas (pre)mnogokrat v rabi »nojevska« strategija reševanja težav in zaverovanost v lastno »pomembnost«. To se vidi na primerih nekoč cenjenih korporacij, ki so se še pred leti znašle na seznamih »najbolj uspešnih podjetij v Sloveniji«, danes pa se utapljajo v črni kroniki medijskega kolesja. Tak odnos povzroči veliko škodo na mikro-ravni (podjetje) in makro-ravni (družba).

V poslu je malo absolutnih pravil, vendar, ko govorimo o ugledu, ne moremo mimo treh predpostavk:
(1) neprebojnega ugleda ni,
(2) nobeno podjetje si ne more privoščiti zanemarjanja ugleda in
(3) vsako podjetje in vodstvo je ranljivo, ko pride do napadov na ugled.

Ugled se seveda da pridobiti nazaj, vendar je pot dolga, naporna in draga. Siemens je vložil desetine milijone dolarjev, globalno spremenil svojo organizacijo, korporativno kulturo. Predsednik uprave, ki so ga imenovali takoj po škandalu, je po celotnem podjetju razširil enostavno sporočilo: »Only clean business is Siemens business«. Danes, 10 let kasneje, je Siemens močnejši kot kadarkoli – in to ne samo zaradi izdelkov. Po mojem mnenju je enako, če ne celo pomembnejše, da se je Siemens globalno vzpostavil kot zaupanja vredno podjetje. To pa je posledica tega, da so si sistematično poskušali povrniti ugled. Tudi z aktivnostmi, ki nimajo nič skupnega z njihovim osnovnim poslom.

Foto: www.economist.com